Pendant plus de deux décennies, la gestion déléguée des services publics a été présentée comme la pierre angulaire de la modernisation de l’action publique au Maroc.
Soutenue avec insistance par les bailleurs de fonds internationaux et adoptée avec empressement par les pouvoirs publics, elle était censée apporter efficacité, investissement, savoir-faire et qualité de service. Aujourd’hui, le constat est sans appel : ce modèle n’a pas tenu ses promesses et atteint clairement ses limites.
- Une “solution magique” prescrite par l’extérieur
Dans les années 1990 et 2000, le discours dominant était simple : l’État et les collectivités territoriales seraient structurellement incapables de gérer efficacement les services publics locaux. La solution devait donc passer par la délégation au secteur privé, en particulier aux grandes multinationales disposant de capital, de technologie et d’expertise managériale.
La gestion déléguée a ainsi été promue comme une formule “gagnant-gagnant” ; pour l’État, qui se délestait de services coûteux ;pour les communes, supposées bénéficier de meilleurs services et pour les citoyens, censés profiter d’infrastructures modernes et performantes.
Le Maroc, dès la fin des années 1990, a ouvert à la gestion déléguée des secteurs relevant du cœur même du service public local. Casablanca en est l’exemple emblématique, ainsi en 1997, la gestion de l’eau, de l’électricité et de l’assainissement a été confiée à la Lydec, filiale du groupe français Suez (ex‑Lyonnaise des Eaux). À Rabat‑Salé‑Témara, Redal (Veolia) prend le relais, tandis qu’à Tanger et Tétouan, Amendis (Veolia) s’installe à partir de 2002.
Ce modèle, présenté comme moderne et efficace, concernait des services vitaux notamment l’assainissement liquide, la distribution de l’eau potable, la distribution de l’électricité et l’éclairage public.
Il s’est ensuite étendu à d’autres activités locales de proximité : gestion des parkings, espaces verts.., pire encore, le schéma a été élargi à certains établissements de formation professionnelle. Autant d’activités où la logique du profit entre directement en contradiction avec la logique du service public.
- Une vache à lait pour les multinationales, au détriment des services vitaux
Dans la pratique, la gestion déléguée s’est révélée être une rente quasi garantie pour les entreprises délégataires. Les domaines concernés ne sont pas anodins : ils touchent aux besoins vitaux de la population et constituent le cœur même des missions des communes. Cette délégation s’est transformée en rente sécurisée pour les opérateurs internationaux puisque les contrats garantissaient : une position monopolistique, des mécanismes d’équilibre financier favorables aux délégataires et une protection contre les risques majeurs.
- Des années de rente, sans transfert réel de compétences et une perte de contrôle public et du savoir-faire
Après des années d’exploitation, le bilan est préoccupant. Si les entreprises délégataires ont largement sécurisé leurs marges, l’État et les collectivités territoriales ont, eux, progressivement perdu le contrôle stratégique et le savoir-faire opérationnel de ces services essentiels.
Le transfert de compétences, pourtant affiché comme un objectif central de la gestion déléguée, est resté largement théorique. Les administrations locales se sont transformées en simples structures de contrôle contractuel, souvent dépourvues des moyens techniques et humains nécessaires pour superviser des multinationales disposant d’équipes juridiques et financières puissantes.
Cette dépendance a généré une vulnérabilité structurelle : dès que les équilibres financiers des délégataires se fragilisent, ce sont les communes- et in fine les citoyens – qui en subissent les conséquences.
- L’émergence des dysfonctionnements et la crise du modèle
Les difficultés ont fini par apparaître : dégradation de la qualité de service, conflits récurrents entre communes et délégataires, déséquilibres financiers chroniques et incapacité des entreprises à honorer leurs engagements d’investissement.
Les tensions sociales ont pourtant été récurrentes. À Tanger, la fameuse “révolte des bougies” en 2015 a mis en lumière la colère des citoyens contre les factures jugées excessives d’Amendis, sans pour autant déboucher sur une rupture immédiate du contrat, jugée trop coûteuse par l’État à l’époque[1].
À Casablanca, la Lydec a longtemps été critiquée pour des investissements insuffisants en assainissement, des inondations récurrentes, des chantiers interminables et une relation client fortement dégradée.
Dans plusieurs villes marocaines, les entreprises délégataires se sont retrouvées en situation financière critique, obligeant les collectivités à combler les déficits, à renégocier les contrats ou à absorber les coûts sociaux et environnementaux des défaillances.
Ce qui devait être un transfert du risque vers le privé s’est transformé, dans les faits, en une nationalisation des pertes.
- L’échec reconnu et le tournant stratégique
Ce constat d’échec a conduit à un virage majeur de la politique publique marocaine. En juillet 2023, la loi n°83‑21relative aux Sociétés Régionales Multiservices (SRM) est promulguée, actant officiellement la fin programmée de la gestion déléguée classique. La réforme repose sur un principe clair :
- rapatrier la gestion des services essentiels,
- régionaliser leur gouvernance,
- reconstruire une capacité publique durable.
Ainsi, au 1er octobre 2024, la Lydec quitte officiellement le Maroc après 27 ans de gestion déléguée, remplacée par la SRM Casablanca‑Settat, société à actionnariat public créée par décret en février 2024. Ce mouvement national est irréversible, la réforme ne s’arrête pas à Casablanca. À Rabat‑Salé‑Kénitra, la SRM remplace Redal à partir du 1er avril 2025. À Tanger‑Tétouan‑Al Hoceima, la SRM prendra le relais d’Amendis en juin 2025, mettant fin à plus de vingt ans de gestion privée dans le nord du pays.
À terme, les 12 régions du Royaume seront couvertes par des SRM, conformément aux décrets d’application adoptés en février 2024.
6. Un tournant qui n’est pas propre au Maroc : regards croisés à l’international[2]
L’abandon progressif de la gestion déléguée au Maroc ne constitue ni une exception ni une anomalie. Il s’inscrit dans une tendance mondiale de remise en cause du paradigme de la privatisation vers une remunicipalisation[3] des services publics essentiels, en particulier l’eau, l’assainissement et l’énergie.
a. La France : Paris, symbole du retour du public
La France, longtemps terre d’expérimentation et de puissance des multinationales de l’eau, a opéré un revirement majeur. En 2010, la Ville de Paris met fin aux contrats de délégation conclus avec Veolia et Suez, qui se partageaient la distribution de l’eau depuis 1985.
La gestion est confiée à “Eau de Paris”, un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC), entièrement contrôlé par la municipalité. Le bilan de cette remunicipalisation est aujourd’hui largement documenté :
- baisse du prix de l’eau pour les usagers,
- maintien, voire augmentation, des investissements,
- transparence accrue,
- réintégration du pilotage stratégique par la collectivité.
L’exemple parisien a fait école. Grenoble, Nice, Rennes, Cherbourg ou encore Montpellier ont engagé des processus similaires. La France est ainsi passée du rôle de pionnière de la délégation privée à celui de laboratoire du retour au public.
b. L’Amérique latine : quand la privatisation déclenche des crises sociales
En Amérique latine, l’échec de la gestion déléguée a souvent pris une dimension explosive. Le cas le plus emblématique reste celui de Cochabamba, en Bolivie. D’autres expériences similaires ont marqué la région :
- Buenos Aires, où la concession confiée à une filiale de Suez dans les années 1990 est abandonnée dans les années 2000 après des sous‑investissements massifs,
- La Paz – El Alto, où le service est remunicipalisé en 2007 pour corriger des inégalités territoriales criantes.
Là où la délégation était censée apporter efficacité et capitaux, elle a souvent produit , exclusion sociale, crise de légitimité de l’État, et conflits urbains majeurs.
c. L’Europe du Sud : l’eau comme bien commun
En Italie, la ville de Naples constitue un cas particulièrement éclairant. Après un long processus politique et citoyen, la gestion de l’eau est confiée, en 2011, à une entreprise publique spéciale, ABC Napoli, fondée sur le principe de l’“eau bien commun”. Ce choix a été renforcé à la suite du référendum national de 2011, où plus de 95 % des votants se sont opposés à la privatisation de l’eau.
En Espagne, Barcelone, bastion historique du groupe Suez via sa filiale Agbar, a engagé dès 2015 un processus politique visant à reprendre le contrôle public de l’eau.
Ces expériences méditerranéennes mettent en évidence un point central : les services vitaux ne peuvent durablement être gouvernés par une logique de rentabilité financière sans générer de tensions sociales et politiques.
Partout, les mêmes mécanismes sont observés :
- surestimation des gains d’efficacité du privé,
- sous‑investissement à long terme,
- asymétrie d’information entre délégants et délégataires,
- transfert des risques vers le public.
Le Maroc, en rapatriant progressivement ses services publics via les Sociétés Régionales Multiservices, rejoint donc un mouvement international de réhabilitation de l’action publique, après une phase d’illusion capitalistique.
La question qui demeure n’est plus de savoir si la gestion déléguée a échoué, mais jusqu’où l’État est prêt à aller pour rompre définitivement avec la logique de privatisation des bénéfices et socialisation des pertes.
- Et les déchets ? Le grand angle mort
Un paradoxe demeure : si l’eau, l’électricité et l’assainissement sont en cours de rapatriement public, la gestion des déchets et la collecte des ordures ménagères restent largement confiées à des entreprises privées, souvent en difficulté financière.
Dans plusieurs villes du Royaume, l’incapacité des délégataires à assurer l’équilibre économique se traduit par des demandes de renégociation, des impayés notamment les salaires, une dégradation du service et et une pression financière accrue sur les communes.
Le schéma est désormais connu : privatisation des bénéfices, socialisation des pertes.
Le Maroc semble avoir tranché pour les services vitaux. La gestion déléguée, érigée longtemps en dogme économique, apparaît aujourd’hui comme un mythe capitalistique déconstruit par les faits. Le retour du public, sous une forme modernisée et régionalisée, n’est pas une marche arrière idéologique, mais une reconquête de souveraineté sur les services essentiels.
Le service public n’est pas une marchandise. Il est un choix politique.
Par Mohamed Oueld Lfadel Ezzahou mezzahou@yahoo.fr
[1] https://www.jeuneafrique.com/279914/economie-entreprises/maroc-revolte-bougies-a-tanger-force-gouvernement-a-reagir/
[2] https://publicfutures.org/ : Base de données mondiale qui répertorie le processus de déprivatisation
[3] « La remunicipalisation des services publics locaux : ampleur, causes et perspectives » in https://droit.cairn.info/revue-internationale-des-sciences-administratives-2021-3-page-437?lang=fr