Relancer l’activité des entreprises est la thématique sur laquelle s’est penchée le cabinet McKinsey dans une récente étude. Partant d’un diagnostic de la situation marquée par l’arrêt brutal de tous types d’activité, les co-auteurs Homayoun Hatami, Sébastien Lacroix et Jean-Christophe Mieszala ont élaboré 8 pistes pour assurer la relance.
Après la Chine, les annonces publiques des projets de déconfinement en Europe et aux Etats-Unis commencent à fixer les horizons du retour à l’activité. Même entourées de nombreuses incertitudes, elles lancent sans conteste le compte à rebours vers une nouvelle étape dans la résolution d’une crise sans précédent.
« Ces horizons ou dates demeurent indicatifs et entourés de nombreuses incertitudes quant aux modalités de mise en œuvre, aux populations, aux territoires et aux secteurs concernés », expliquent les auteurs de l’étude.
Dans les quelques semaines à venir, les dirigeants d’entreprises auront à résoudre une équation inédite dont les inconnues sont encore extrêmement nombreuses. Face à la complexité des facteurs à prendre en compte, comment s’assurer de concevoir un plan solide et complet de retour à l’activité, intégrant l’ensemble des risques et maximisant les actifs disponibles ?
Il ressort par ailleurs de l’étude que le déterminant fondamental tient à la voie que prendra la sortie de crise sanitaire. « Le déconfinement n’aura rien d’un phénomène binaire : il sera à la fois séquencé et hétérogène selon les géographies et les activités », fait savoir la même source.
Malgré le fait que les situations varient d’un pays ou d’une zone à une autre, il est acquis que les entreprises ne pourront compter sur un retour à l’intégralité de leurs capacités opérationnelles et de leurs accès aux marchés avant la diffusion massive d’un vaccin ou d’un traitement.
Afin de bien préparer cette phase aussi délicate que décisive, cet article propose une démarche pragmatique autour de 8 axes structurants :
1- Dresser une cartographie précise du redémarrage. Les dirigeants d’entreprises se trouvent dans l’obligation de définir un cadre d’action solide dans un environnement extrêmement mouvant ;
2- Apporter les garanties de sécurité aux clients pour rétablir la confiance : e traumatisme subi à travers la crise du Covid 19 combiné aux mesures de déconfinement va indéniablement ancrer de nouveaux réflexes sanitaires chez les clients et hausser considérablement leur niveau d’exigence et de vigilance quant à leur sécurité. Les entreprises devront alors répondre à l’impératif absolu de fournir leurs produits et leurs services dans des conditions maximales de sûreté sanitaire, et le démontrer ou le faire savoir à leurs clients ;
3- Préserver la santé des collaborateurs, tout en ravivant leur engagement. Le leitmotiv est de permettre le retour au travail des salariés dans les meilleures conditions de prophylaxie. Ce qui représente un enjeu primordial pour rassurer et engager à nouveau les collaborateurs ;
4- Revitaliser la demande de manière ciblée.
5- Orchestrer la réinitialisation des opérations et de la supply chain. Le redémarrage optimal des opérations conditionne un retour sur le marché à la vitesse désirée pour servir la demande accumulée lors du confinement, sans aller plus vite que le rythme de la reprise. Il sert aussi de catalyseur pour apporter des améliorations jusqu’alors reportées, prévient les risques d’enlisement dans la situation de crise et consolide fortement la position concurrentielle.
6– Mettre en place les sous-jacents technologiques du retour à l’activité.
7- Piloter étroitement le redémarrage. A titre indicatif, le pilotage du fonds de roulement nécessite une attention toute particulière afin de s’assurer que les cash-flows seront suffisants pour parer aux chocs de la crise et de la relance, quels que soient les scénarios. Les entreprises doivent ainsi modéliser leurs données financières dans chaque scénario et identifier systématiquement les facteurs susceptibles de porter atteinte à la liquidité. Pour chacun de ces facteurs, les entreprises peuvent déterminer les mesures appropriées afin de préserver leurs marges d’actions financières.
8- Identifier les sources de création de valeur nées de la gestion de crise à pérenniser et réinvestir dans la relance. A titre d’exemple, dans bon nombre de situations, la crise a été l’occasion de resserrer puissamment les liens avec les grands clients et de solidifier l’écosystème de fournisseurs. De la traversée de cette épreuve collective, beaucoup d’entreprises peuvent ainsi attendre l’ancrage de relations partenariales très fortes avec toutes les parties prenantes de leur environnement.
Sur certains segments d’activité, des gains de productivité (en termes de délais ou de coûts) et d’agilité ont ainsi été réalisés de manière spectaculaire. Pour les dirigeants, il importe aujourd’hui de déterminer, parmi ces évolutions imposées par les circonstances, celles qui ont pu être génératrices de valeur tant sur les plans financiers qu’opérationnels et humains. Certaines d’entre elles pourraient en effet être intégrées à leurs futures réflexions sur la réorganisation du travail et la réinvention du modèle opérationnel.
Homayoun Hatami, Directeur Général de McKinsey en France.
Sébastien Lacroix, Directeur associé senior au bureau de Paris.
Jean-Christophe Mieszala, Directeur associé senior au bureau de Paris et Global Chief Risk Officer
de McKinsey.
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